Lugesin David McRaney raamatut How minds change. Jah, raamat muutis minu mõtlemist, nagu autor lubas sissejuhatuses! Oluline on see, et lubasin oma meelel muutuda, et olla paremini varustatud keskkonnaga, milles elan. Siin on mõned punktid, mis ma kaasa võtan: – Me muudame oma mõtteid, et kohaneda keskkonna muutustega. Evolutsioon – geenidel võtab kohanemine liiga kaua […]
Käisin hiljuti juhtimiskonverentsil ja kõrva jäi palju uusi ideid selle kohta, mida saaks juht ise teha ja mida ta võiks oodata teistelt, nt tööandjatelt, valitsuselt, jne. Üks esineja ütles selgelt välja, et tegelikult on meil kõigil vaja õppida iseennast pidevalt muutma – „change or die“! Ta põhjendas, miks see maksiim on praegu tähtsam kui kunagi
Coachingu, mentorluse ja supervisiooni regulatsioon Euroopa Liidus. Euroopa Majandus- ja Sotsiaalkomitee kiitis heaks Coachingu, mentorluse ja coachide, mentorite ning superviisorite supervisiooni professionaalse harta. Coachiks, mentoriks või superviisoriks võib ennast kutsuda igaüks ilma vajalikku haridust või kogemust omamata. ICF on koostöös EMCC, AC, SFC, APECS, ABM, AOCS ja IMA ’ga juba mitu aastat selle nimel tööd
Me oleme kuulnud väljendit, et organisatsiooni kultuur sööb strateegia hommikusöögiks (Peter Drucker). Kui rääkida ettevõtete juhtidega, siis nad kõik tunnistavad seda, aga ei tea vastust küsimusele kuidas ja mida siis teha. Tavaline lähenemine on delegeerida kõik kultuuri ja inimestega seotud personalijuhile. Mis see organisatsiooni kultuur[1] siis tegelikult on? Mis roll on juhtidel organisatsiooni kultuuri kujundamisel?
Iga juht on kogenud olukorda, kus nad saavad aru, et see, mida nad teevad, ei ole hetkel piisav. Mitte selle pärast, et nende panus ei ole oluline, vaid pigem, et juhid ei ole siiski kõikvõimsad. Teinekord on vaja arendada meeskonda ja nende liikmeid. Mis siis edasi? Kuidas leida meetod, mis on kõige efektiivsem antud olukorras?
