K\u00e4isin hiljuti juhtimiskonverentsil ja k\u00f5rva j\u00e4i palju uusi ideid selle kohta, mida saaks juht ise teha ja mida ta v\u00f5iks oodata teistelt, nt t\u00f6\u00f6andjatelt, valitsuselt, jne. \u00dcks esineja \u00fctles selgelt v\u00e4lja, et tegelikult on meil k\u00f5igil vaja \u00f5ppida iseennast pidevalt muutma \u2013 \u201echange or die\u201c! Ta p\u00f5hjendas, miks see maksiim on praegu t\u00e4htsam kui kunagi varem. Kui eelmisel sajandil oli firma keskmine eluiga 75 aastat, siis t\u00e4nap\u00e4eval on see vaid 6 aastat. Ehk kui me ei uuenda oma ettev\u00f5tet iga kolme ja poole aasta tagant, siis v\u00f5ime hakata \u00e4rile nekroloogi kirjutama.<\/p>\n\n\n\n
Tippjuhtide majandusajakiri McKinsey kirjutas 2019 aasta oktoobris , et ettev\u00f5tete tavaviis produktiivsuse parandada on p\u00f5him\u00f5te \u201eparemini, kiiremini ja odavamalt\u201c. Kuigi hea ja tulemuslik maksiim, j\u00e4\u00e4b sellest juba ammu v\u00e4heks. Enne, kui globaalne pandeemia sundis meid k\u00f5iki oma harjumusi muutma, toimisid paljud teised faktorid, mis t\u00f6\u00f6stusharude kaupa h\u00e4vitasid senini edukaid ettev\u00f5tteid. Ma ei hakka neid siin isegi \u00fcles lugema, sest nendest on palju r\u00e4\u00e4gitud.<\/p>\n\n\n\n
Mida siis teha? Mis on see v\u00f5luvits, mis aitaks l\u00e4bida t\u00e4nap\u00e4eval ellu j\u00e4\u00e4miseks vajaliku muutuse?<\/p>\n\n\n\n
Kindlasti on tehnoloogial ja teadusel v\u00e4ga suur panus edukuse tagamiseks. Mida rohkem me avastame ning m\u00f5tleme v\u00e4lja mooduseid, kuidas teha asju paremini, kiiremini ja odavamalt, seda rohkem on ressursse kaasajastamiseks.<\/p>\n\n\n\n
Kuid tehnoloogiaid ja leiutisi teevad inimesed. Ammu juba ei ole tegemist \u00fcksiku geeniuse v\u00f5i kangelasega, kelles on jumalik s\u00e4de, et p\u00e4\u00e4sta maailma. Isegi t\u00e4nap\u00e4eva tippjuhid, kelle t\u00f6\u00f6 eest k\u00e4iakse v\u00e4lja miljardeid, ei t\u00f6\u00f6ta \u00fcksi. Need, kes suudavad tegelikult maailma muuta, tegutsevad meeskondade juhtidena.<\/p>\n\n\n\n
Meeskondade juhtimine n\u00f5uab sootuks teistmoodi oskusi, kui produktiivsuse kasvatamine ja tootmisliini timmimine. Inimesed ei ole masinad. Neil ei ole nuppe, mis aitaks neid t\u00f6\u00f6le panna ja motivatsiooni suurendada.<\/p>\n\n\n\n
Gallupi uuringu j\u00e4rgi tagab t\u00f6\u00f6tajate kaasamine (employee engagment) ettev\u00f5tte edu veelgi kindlamalt just majanduslanguse ja ebastabiilsuse aegadel, nagu seda on ka praegune pandeemia.<\/p>\n\n\n\n
Faktorid, mis soodustavad inimeste koost\u00f6\u00f6tamist ja ettev\u00f5ttesse heal meelel panustamist on muutunud. Kirjutan siin lahti need, mis erinevad vanadest mustritest p\u00f5him\u00f5tteliselt.<\/p>\n\n\n\n
Kui k\u00fcsida juhtidelt, kuidas motiveerida t\u00f6\u00f6tajaid, siis k\u00f5ige rohkem vastatakse, et tuleb palka juurde panna. Tegelikult on raha pigem n-\u00f6 h\u00fcgieenifaktor. Ettev\u00f5ttest lahkutakse v\u00f5i muututakse passiivseks siis, kui palk ei ole \u00f5iglane. Muidu ei ole palk t\u00f6\u00f6tajate kaasamisel enam oluline.<\/p>\n\n\n\n
Aga mis siis on? T\u00f6\u00f6tamine ettev\u00f5ttes, mille visioon ja missioon l\u00e4hevad kokku inimese isiklike p\u00f5him\u00f5tetega. Idufirmades t\u00f6\u00f6tatakse tihti tasuta, sest inimesi motiveerib idee, millesse nad usuvad.<\/p>\n\n\n\n
Kuidas saaks traditsiooniline ettev\u00f5te s\u00f5nastada missiooni nii, et see kutsuks t\u00f6\u00f6tajaid andma endast parim? Vahel on see lihtsam, kui arvata v\u00f5ib. N\u00e4iteks v\u00e4etisi tootva ettev\u00f5tte missioon v\u00f5ib olla v\u00f5imaldada toidu olemasolu ka piirkondades, kus mullastik on kehv.<\/p>\n\n\n\n
Varem oli oluline inimeste rahulolu t\u00f6\u00f6ga. N\u00fc\u00fcd on olulisem v\u00f5imalus areneda ja juurde \u00f5ppida. Omaanis olen aastaid teinud koost\u00f6\u00f6d ettev\u00f5ttega, kus igal t\u00f6\u00f6tajal on v\u00f5imalus v\u00f5tta endale koots v\u00f5i k\u00e4ia arendavatel \u00f5ppustel. Isegi pandeemia ajal, kui organisatsioon kaotas sissetulekus, panustati t\u00f6\u00f6tajate arengusse edasi. Sellest organisatsioonist l\u00e4hevad t\u00f6\u00f6tajad \u00e4ra ainult kas pensionile v\u00f5i perekondlikel p\u00f5hjustel. Teised samal alal tegutsevad ettev\u00f5tted kurdavad inimeste lahkumise ja kvalifitseeritud t\u00f6\u00f6j\u00f5u puuduse \u00fcle<\/p>\n\n\n\n
Juhi isik on l\u00e4bi aegade olnud t\u00e4htis. Tuntud on \u00fctlus, et \u00fchinetakse ettev\u00f5ttega, aga \u00e4ra minnakse juhi t\u00f5ttu. Kui varem sooviti kedagi, kes \u00fctleb, kuidas tuleb teha ja kui mitu korda, siis n\u00fc\u00fcd eelistatakse neid juhte, kes lasevad endal m\u00f5elda ja samas toetavad t\u00f6\u00f6tajaid (p\u00f5him\u00f5te \u201eCoach vs Boss\u201c). Gallupi uuringust tuli v\u00e4lja, et t\u00f6\u00f6tajate kaasamise edukuse taga oli 70% juhi isik .<\/p>\n\n\n\n
Teine organisatsioon, kellega tegin koost\u00f6\u00f6d, kus k\u00f5ik juhtivt\u00f6\u00f6tajad tegid l\u00e4bi 9 kuulise juhtimise ja meeskonna arendamise programmi, leidis samuti, et paranesid mitte ainult ettev\u00f5tte tulemused, vaid ka t\u00f6\u00f6tajad olid paremini kaasatud. Personali hulgas korraldati k\u00fcsitlus, millest muuhulgas selgus, et suurenenud oli arusaamine ettev\u00f5tte eesm\u00e4rkidest, stressiga toime tulemise oskus ja soov panustada raskemate probleemide lahendamisse.<\/p>\n\n\n\n
Ka iga-aastased t\u00f6\u00f6tajate edukuse \u00fclevaated juhi poolt (Performance reviews) ei ole enam motiveerivad. N\u00fc\u00fcd soovitakse selle asemel saada pidevat tagasisidet jutuajamiste mitte n\u00f5rkuste anal\u00fc\u00fcsi teel. Paljud ettev\u00f5tted on v\u00f5tnud aluseks coaching conversations p\u00f5him\u00f5tted, mis keskenduvad eesm\u00e4rkidele ja t\u00f6\u00f6tajate v\u00f5imestamisele. Aitab ka meeskonna coaching<\/strong><\/a>\u00a0\u2013 see aitab meeskonna liikmete omavahelised seosed selgeks r\u00e4\u00e4kida ja tugevdada. Selguvad \u00fchisosad, erinevused ja kuidas koost\u00f6\u00f6d paremini teha. Tavaliselt j\u00e4\u00e4vad eesm\u00e4rgid t\u00e4itmata v\u00f5i olulised uuendused ellu viimata just selle t\u00f5ttu, et t\u00f6\u00f6tajad ei leia nende jaoks oma igap\u00e4eva\u00fclesannete t\u00e4itmise k\u00f5rvalt aega v\u00f5i arvavad, et keegi teine juba tegeleb nendega.<\/p>\n\n\n\n Meeskonna coachingut pannakse tihti \u00fchte patta team building\u2019u ja treeninguga, kuid see on erinev distsipliin. International Coaching Federation toob v\u00e4lja j\u00e4rgmised erinevused : kui team building tegeleb p\u00f5hiliselt suhete arendamisega ja treening uute oskuste omandamisega, siis team coaching arendab eesm\u00e4rkide saavutamise oskusi ja meeskonna j\u00e4tkusuutlikust. Eestis populaarsed suvep\u00e4evad aitavad k\u00fcll \u00fcksteist paremini tundma \u00f5ppida, ent eesm\u00e4rkide saavutamisele ja koost\u00f6\u00f6 arendamisele panustatakse neil v\u00e4he. Aga alati on v\u00f5imalik alustada just olemasolevast traditsioonist ja lisada sinna midagi uut \u2013 miks mitte meeskonna coaching suvep\u00e4evade sisuks?<\/p>\n\n\n\n Pandeemia ajal hakkasid inimesed aru saama, et t\u00f6\u00f6tada on tore, aga see, millist elu nad elavad, on olulisem. Kuus kuud karantiini Omaanis pani mind m\u00f5tlema Eestisse tagasi kolimisele. Kui ennem oli elu tasakaalus, siis tekitas just COVID-19 tugeva soovi elada perele l\u00e4hemal.<\/p>\n\n\n\n Arvan, et mina ei olnud ainuke. Kui ebakindluse ajal hoidsid paljud t\u00f6\u00f6kohast kinni hirmus, et midagi paremat ei pruugi saada, siis n\u00fc\u00fcd, kui hakkame juba vaikselt toibuma pandeemia tekitatud muutustest, v\u00f5tavad paljud t\u00f6\u00f6tajad vastu otsuse lahkuda. Miks? Sest on aru saadud, et t\u00f6\u00f6 ei olegi k\u00f5ige t\u00e4htsam. Elu tahab elamist ja kellel varem ei olnud selleks aega, hakkas m\u00f5tlema, mida ta tegelikult tahab.<\/p>\n\n\n\n Alustasin t\u00f6\u00f6d uue kliendiga rahvusvahelises ettev\u00f5ttes enne seda, kui COVID-19 vallutas maailma. K\u00e4isime koos l\u00e4bi pandeemia tulekuga seotud muutused. Leidsime uusi vaatevinkleid nii t\u00f6\u00f6le kui ka elule. Enne coachinguga<\/strong><\/a>\u00a0alustamist kirjeldas ta end t\u00f6\u00f6narkomaanina. Poole aasta p\u00e4rast leidis ta, et tema elu kvaliteet on tunduvalt paranenud \u2013 ja seda karantiini ning rahvusvahelise teadmatuse ja paanika kiuste. Lisaks k\u00f5igele t\u00f5usis ta ka oma t\u00f6\u00f6kohal j\u00e4rgmisele astmele \u2013 seda olukorras, kus paljud \u00fcmberkorralduste k\u00e4igus koondati.<\/p>\n\n\n\n V\u00f5itsid nii see juht isiklikult kui ka firma, kus ta t\u00f6\u00f6tas. Mis oli p\u00f5hjus? Inimene oli n\u00fc\u00fcd valmis oma t\u00f6\u00f6d m\u00f5testatult tegema.<\/p>\n\n\n\n Mis on veel selgunud meid k\u00f5iki haaravate muutuste k\u00e4igus? USAs tehtud uuringu p\u00f5hjal \u00fctles tervelt 87% k\u00fcsitletutest, et soovivad j\u00e4tkata kodust t\u00f6\u00f6tamist . Paljud rahvusvahelised ettev\u00f5tted, pakuvad t\u00f6\u00f6tajatele n\u00fc\u00fcd valikut kodus ja kontoris t\u00f6\u00f6tamise kombineerimiseks.<\/p>\n\n\n\n The Economist avaldas 24. juulil 2021 Spencer Stuarti artikli, mis p\u00f5hines James Citrini ja Darleen DeRosa \u00e4sjailmunud raamatul \u201eLeading at a Distance: Practical Lessons for Virtual Success . Lahates kaugjuhtimist, antakse n\u00f5u, mida muuta virtuaalsete tiimide paremini juhtimiseks ja mida v\u00e4ltida. Paljud neist n\u00f5uannetest kehtivad ka n-\u00f6 tavaoludes: j\u00e4tta koosolekute vahele aega ja hoida tiimid v\u00e4ikesed. Samuti kirjeldatakse, et virtuaalne juht peaks olema hea suhtleja, n\u00e4itama initsiatiivi, olema paindlik, ning demonstreerima \u00f5ppimis- ja muutumisv\u00f5imet. Tundub, et virtuaalne juhtimine vaid v\u00f5imendas vajadusi nende omaduste j\u00e4rele, mida t\u00e4nap\u00e4eva juhtidel on vaja edukalt tegutsemiseks juba ammu.<\/p>\n\n\n\n Ave Peetri on t\u00f6\u00f6tanud juhtivatel kohtadel nii rahvusvahelistes firmades, nagu Coca-Cola ja Tallink, kui ka kohalikes nagu ETV, Hadler Grupp jt. Ta on loonud kaks iseenda firmat, \u00fche Eestis ja teise Kanadas, ning olnud e-kaubanduse idufirma osanik.<\/p>\n\n\n\n Ave on elanud ja t\u00f6\u00f6tanud \u00fcheksas riigis ja juhtinud mitmeid rahvusvahelisi meeskondi. Kogemused erinevate kultuuride ja koost\u00f6\u00f6 ning juhtimisstiilide vallas tekitasid temas huvi tiimide arendamise vastu. Seep\u00e4rast asus ta \u00f5ppima coachingut.<\/p>\n\n\n\n Ave t\u00f6\u00f6d coachina on aastal 2020 auhinnanud ICF Middle East Prism komitee. Ta t\u00f6\u00f6tas rahvusvahelise v\u00e4etisi tootva firma juhtkonnaga nii individuaalselt kui tiimides. Ettev\u00f5te tulemused paranesid t\u00e4nu meeskonna t\u00f6\u00f6 paranemisele ja inimeste potentsiaali paremale \u00e4rakasutamisele.<\/p>\n\n\n\n<\/a>5. V\u00f5ta endale aega elada!<\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\n